全球化浪潮下航企品牌扩张的新形势新机遇新挑

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  主持人:非常感谢姚总!我想对于很多台下做航空公司的很有帮助,因为我知道国内很多航空公司这几年真的是开国际航线开得特别猛,有很多海外的市场,因为我跟很多航空公司的朋友很熟悉,也参加了包括国内航空公司的一些海外航线的开航仪式。 2、我有一个建议,其实外媒记者是蛮好打交道的,多接触,而且他们通常不会单独出动的,他们一定是有中国籍的助手,其实中国籍的助手很多时候在他们写重要稿件的时候,决定了前期的前方对象是谁,这个是很重要的。某种程度上我们的接触目的就可以达到了,而且跟中国籍的助手很多东西交流就更方便了。 姚褀:个人理解,其实企业是做商业运营的,所以当我们做企业决策的时候,我们需要有理性的思考。举个例子,航空公司开航线,我决定开哪一个航点,背后一定有非常复杂的收益计算,而不能说从感性层面,因为我本人或者是我的团队喜欢这个地方,我就开了这个航线。 包括香港航空这两年开了很多到亚洲以外地区的国际航线,包括北美,将来也会考虑开航线到欧洲等等。 Jay Sorensen:我们现在就有很大的机遇,因为你说一个普世的或者是普遍的问题,如果有一个航空公司能够做得好,你就能够成功,你的未来就非常好。 Stefan Fillip:我觉得您说的是分成两个点,当然您要从情感上去和客户、乘客建立情感共鸣,你要建立这样的情感连接。 所以,在价值观的定位上要很精准,让客户感受到他们具体能够获得什么,从整体的品牌层面你要与顾客建立情感联系,也要让他们感受到你切实的服务和产品是什么,因为如果你只做承诺的话,你最后就不能履行你的承诺,那就是不成功的,所以两个方面都需要。 第二,刚才我说的布道者,作为这个部门的工作人员,你平时跟别的部门有没有一个很好的沟通,让他理解到你,你做这件事情,不仅是为了你这个部门本身,你其实对他是有帮助的。 所以,我说在做决策的时候,我们需要用理性的思考,但是在具体沟通的时候需要用感性的沟通,前面我们所有嘉宾分享的核心都是如何用感性的内容打动我们的消费者。 我觉得总体来说,我感觉到我们是发展的、变好的,各位可能在一线有很多的压力、工作,我作为一个消费者我觉得是非常积极的,我感觉到的所有东西都在越来越好,这是我真实的感受。 下面我这个问题想问在台上的外籍嘉宾,因为这个问题其实很多国内的航空公司,他们也想了解一下站在外国人的角度你们是怎么看的。因为像国内的航空公司这两年全球化的进展速度越来越快,不管是航线,包括很多其他的方面,你们觉得站在品牌和市场营销这两个角度来讲,你们觉得中国的航空公司面对着哪些机遇和挑战呢? 但是站在他们管理者或者是他们领导的角度,很多领导或者是管理层会觉得天天看着你们在工作,到底你们都做了什么?为什么我们的品牌宣传或者是其他的方面感觉做得一般,也没有取得什么特别突出的成绩。包括现在国内很多的航空公司因为开了很多国际航线,在整个全球的推广当中,觉得好像没有发出什么太多的声音。 本届峰会以“链接·无界赋能航空品牌全球化”为主题,携手行业专家、企业领袖、品牌学者、营销专家及媒体精英,聚焦全球视野下航空品牌发展新机遇、新挑战,启迪航空品牌建设新思路,解锁品牌全球化传播新姿势,加速更多航空品牌国际化进程。 主持人:下午参会的一位嘉宾对圆桌讨论也非常的感兴趣,他一直想了解一下这个问题,因为他本身可能关注其它行业更多一点,对于旅游和航空业关注没有那么深入,但是他发现现在很多的行业在做自己的包括营销、宣传方面,会划定两种不同的条线。 Jay Sorensen:我觉得品牌建设、品牌定位,不是说你打在飞机上就行了,当然西南航空它是这样做的,但是对于我来说,品牌并不止是口号,应该更有效一些,应该是整个从上到下的企业文化建设。 主持人:非常感谢李佳女士!同样的问题我也想问一下香港航空的姚总,因为我觉得香港航空本身是一个非常特别的航空公司,因为本身地理位置缘由,香港又是一个很特别的地域,因为中西方文化相交融。 另外如果你要去对标的话,在有些方面你要比自己本地的航空公司要做得更好,这当然是要投资。如果说你的营销成功的话,你的收入会大大增加。因此你会有意愿去花钱来做这样的投入。 另外我觉得中国的航空业在全球其实是像小孩还在青壮年(不能说是儿童期),急速发展,这样的品牌是最难做的。就像一个孩子十几岁的时候发展很快,特长又很多,今年一个样,明年一个样,你很难预测他将来成为一个什么样个性或者是某个专长领域的人,它还在发展中。 但是,我们在中国的航空公司里我要做头一份,因为我在产品和航线上有很多的优点。接下去可能有些细化的目标,是怎么样我们来衡量。 所以,我觉得不用想太多,我在想象如果我必须做这件事情的话,我可能想当前阶段我就专注在某些具体的市场上。比如说我真的只在某一条航线的某个市场上,我想好,我希望给它一个什么样的品牌形象。比如说是中国飞墨尔本,给人是服务最好的一个品牌,我觉得这就够了,因为这样对我们是有帮助的。 Stefan Fillip:我也同意您的说法,对于中国航空公司来说我们会讲如何在国际市场中打造一个国际化的品牌,然后更有竞争力。他们当然要有专业的知识,提升自己的竞争力,也要与其它的公司一样投入更多的人力物力、资金,增加自己的市场竞争力,否则的话你很难与国际的一些竞争者去抗衡的。 所以,能不能请姚总谈谈,在日常您的工作当中,您觉得跟包括国内或者说亚洲的这些媒体,还有海外的媒体打交道,有没有一些愿意分享的宝贵经验? 我真的是亲身遇到过国内的航空运输企业同样一件事情,市场部、企业文化部,真的是好几个部门找到我们,而且是不同的人,其实大家都在说一件事情,航空公司内部跨部门之间没有特别充足的沟通,我不知道李佳女士站在媒体的角度,您觉得这个问题能不能给他们一些见解? 姚褀:其实我觉得香港航空这些年来一直在做的事情就可以回答您这个问题,如果说香港航空到今天为止给大家还有那么一些好的印象,这个印象就源于我们很早就对自己有一个相对比较明确的定位:很年轻、好香港。 主持人:谢谢姚总,请李佳女士站在我们媒界的角度来跟我们讨论一下这个问题,本身像航联传播下面还有民航资源网,其实我们也常常跟航空公司打交道,也以媒体的身份参加了很多的活动。 第一,这家公司的老板认不认可品牌的价值,如果老板认可品牌的价值,这个部门在公司的内部就有足够的话语权,它有能力去协调其它部门的资源。 姚褀:非常认同刚才李总的分享,如李总所说,香港的航空确实也比较特别,所以我们整个的传播环节分三块: 所以,这也是我们缺少的,当然并不止是中国的企业有这样的问题,StefanFillip教授和我都认为很多的企业、行业都有这样的问题。 可能过了10年以后,就像你说的这个大计划,10年之后我们发展到了一个更加稳定的阶段,这个时候根据我们整体的情况再做一个品牌调性的定位。 另外,我扯一个可能听上去不相关的,最近的两年其实有一个管理工具叫OKR,是硅谷那边的创新企业流行起来的,很多像Google等等这些企业都应用了很多年了,而且它不是到现在这么庞大的企业才开始应用,其实从他们最小的时候就开始应用了。 我想请问一下来自《华尔街日报》的李佳女士,我们日常跟很多航空公司的沟通和接触当中,他们反馈了一个问题,这个问题其实我一直个人觉得是挺无解的,他们觉得自己的日常工作非常辛苦,也非常努力,他们不管是在品牌方面,包括在市场营销、宣传方面做了特别多的工作,做了很多不同的尝试。 前面三位在今天上午的环节当中都进行了演讲,所以我想把第一个发言的机会留给刚刚上台的李佳女士,因为李佳女士是我们台上所有嘉宾当中唯一一个来自于媒体界的代表。 我发现很大的一个问题是,好多国内的航空公司不管是你新开航线也好,或者是在当地的宣传和推介会,确实请了媒体,但是除了我们所谓从国内请去的媒体的同仁以外,可能请了当地的媒体。 李佳:我觉得这个不是民航公司碰到,所有的公司都有这个问题,因为我很赞同姚女士刚才说的,很多的问题出现的时候,是出现在我们所处的这个维度,比如说我站在这个平台上,怎么都不能解决,就是要上一层维度,其实就是要更高一层的管理层,他真的重视这件事儿。 我们看到很多国内的航空公司他们的管理层或者说他们的领导至今会把市场部门、品牌部门视为一个支撑部门,你们怎么看待这个问题?或者说你们有没有什么建议?能够给管理层所谓的理念带来一些不一样的变化?因为很多市场部门自己觉得自己做了很多营销、宣传工作,更多是帮助了航空公司促进了客票销售和其他产品的收入,为什么领导、管理层一直把他们视为支出部门?谈谈你们的看法。 对于我来说,我觉得大家可能对开发部门的投入比较多,他们更多的是关注于如何提升营业能力、销售能力,然后提升到更好的部门、更好的岗位,或者是跳槽。 10年前我们中国有一些我飞过的公司,因为时间长我会觉得有一点难受,现在我觉得真的很好,飞机很好、硬件很好、软件也很好,甚至有的时候他们服务的如此殷勤我是挺不好意思的。 主持人:最后我想请其它的三位嘉宾,简单以一两句话的形式,给我们台下的同仁说说你的想法。 其实我觉得你是有很多机遇的,对于那种平时不乘坐你航班的客户来说,你可以去吸引他们,要看你怎么去打造自己的品牌。不仅是航空公司外部,同时内部也要看你怎么去打造自己的品牌。 在今天上午的峰会上,Lippincott高级合伙人、亚洲区负责人Stefan Fillip,IdeaWorksCompany总裁Jay Sorensen,香港航空品牌与客户体验部副总经理姚褀,华尔街日报中国区商务负责人李佳,就全球化浪潮下航企品牌扩张的新形势、新机遇、新挑战展开了讨论。 品牌对于我们来说是很有价值的,大家来看一下大韩航空,特别是在美国我们觉得这个品牌是非常好的,它的品牌公司也是给它做了很好的品牌宣传。市场营销和品牌化对于行公司是非常重要的。 不得不说,大多数情况下,这件事对这个企业来说已经是最重要的一件事情了,盈利彩:全球最高酒店迪拜开业与仅低一米的侯爵,但是你放在全球范围内看,全球范围的工商经营,如果说这是《华尔街日报》的阅读对象的话,可能对他们来说相关性还是比较弱的。这个记者就要想,他把他的时间去投资了,那值不值得? 李佳:这个不是我的专业,我没有这样的经验,我作为观察者来说,这可能就是一个现状。因为其实也很少有国家像中国这样有这么多航空公司,而且是飞全球的。 Stefan Fillip:当然如果说你想吸引国外的客户(美国的客户),因为你的客户就在美国,所以你要知道当地的公司如何做营销。 但是,这三个地区都有一个共同点,也是我们新闻的基本原则,也是刚才李女士提到的,我们拿什么吸引别人,这个吸引点有可能是一种共通的吸引点,有可能是针对某个地域很特别的吸引点。 一个更加的偏理性的宣传或者是营销,另外一个更偏感性一点,所以不知道我们台上的嘉宾对于这方面,你们觉得站在航空公司的角度,航空公司什么时候应该用我们所谓的理性营销,什么时候应该用感性营销呢? 对其他航空公司来说,我觉得这种启发在于我们确实需要系统地来复盘一下我们自己,就像一个人做自己的SWOT分析。 OKR工作法的意思是说,它提供KPI之外的一套,不是替代KPI,但是要用一个什么方法让公司所有的部门都觉得他们是在可以衡量的时间段内共同做一个明确的事情,而且这件事情是能让他总体上感受到鼓舞的,并不是说放弃KPI,但是需要另外一套体系把大家联系在一起,这个书和相关的讨论其实网上也挺多的,主旨是一样的。 主持人:非常感谢!我后面还有一个问题,这个问题可能稍微有一点点敏感。但是我觉得我们之前沟通了很多航空公司也比较关注这个问题,这个问题我想请两位来自国外的嘉宾简单谈谈他们的看法。 我建议如果大家确实有这样压力的话,不一定要先接触一个外媒,因为那个很抽象,你可以查一下他们在中国的记者助理是谁,哪个记者助理可能是管跟航空有关的这条线,你可以先跟这个人接触起来,让他对你们非常熟悉、非常了解,未来他一有选题跟你们相关,他觉得要找专业的人问,马上就想到你们了。我觉得这个还是有机会实现一些报道的。 主持人:非常感谢!下一个问题我比较想问一下中间的两位女士,因为这个问题我已经被国内很多航空公司的朋友问到过了。因为在国内的航空公司,他们确实有些特殊情况,本身涉及到他们的组织架构,包括他们每个部门的职责分工确实是划定地相对来讲比较明显。所以,像国内的一个航空公司,比如说同样一个方面,他的宣传、品牌,包括他要做相关的活动等等方面,真的是要涉及到跨三、四个部门。 Stefan Fillip:我想说现在中国航空的问题,就是我们太关注于短期的投入,比如说他们太想短期增加销售,有很多的活动。但是在长期投入方面,并不足。 很多航空公司需要负责旅客整个行程的过程,也需要负责旅客整个的体验和品牌化,所以需要整体地来进行管理。 Jay Sorensen:对于我来说,我需要考虑哪些航空公司更加需要做这样的事情,中国的航空公司有一些它的网站,可能在英语翻译的语言上需要做一些调整,比如说像语法之类的。所以,如果说我要在中国做一个推广的话,我肯定不会用美国的公司,我肯定会用中国的公司,因为中国人知道在中国如何做生意。 Stefan Fillip:我觉得还是要看一下在一个企业内部市场是怎么定位的,还有销售工具是什么,如何更好地提升营业能力,当然了还有投资、投入。 您刚才说的确实不错,我也来总结一下,因为我也与中国的一些航空公司沟通过,当他们做市场运营、市场计划的时候,他们是做半年或者是一年的,最长的话可能是有三年的计划,但是其实这种也是比较短期的。 分解到各个部门,为了实现这个东西,我的部门可以做什么,当然大家也是必须每周都要有一个交流,看看我们共同把这个大目标做到什么程度。可能做得很好的话,内部也经常有庆祝和鼓励,尤其是对于年轻员工,我觉得这个还是挺重要的,让他们觉得自己为品牌的进度出了力了,有欢庆的气氛,而不是经常觉得疲惫,因为在跟其他部门的协调中,会经常产生这种感觉。 恰恰是很多在很小的时候就应用的企业,后来都变成了巨头,现在硅谷的影响力大。不是说每一个部门只关于自己的KPI,其实别的过来帮我的部门咱们共同前进,是因为我们KPI不一样。他当然要完成他的KPI,这是公司对他最大的要求、衡量标准等等。 所以,建设品牌是需要很长的时间,是一个策略性的发展,需要我们花1-2年或者是更长的时间去做,所以这是一个长期的事情。如果你的团队一直在不停地换人的话,那么你的这些培训要重复性地做,还要再去跟人们解释到底该怎么做,他们也不会去信任我们的市场或品牌部门,这样的话在企业内部会造成风险。 Jay Sorensen:航空公司他们有一个说法叫MU,如果说在航空公司在飞机上有一些东西弄坏了,需要有一个部门进行维修,MU这个部门其实是非常有存在的必要的。 李佳:谢谢!我在《华尔街日报》工作大概九年了,我的客户也在问我这些事情,所以我确实有一些观察。我的客户也很关注这个问题,比如说,怎样才能让《华尔街日报》的记者关注到他们有好的产品、好的品牌、新的航线。我觉得这个事是无解的。 姚褀:我个人的观察,未来的10年是中国企业与全世界发生频密交互的10年,中国有丰富的文化资源,我们有了很好的经济实力,剩下的就是输出能力,这个输出能力就靠我们在座的各位,品牌工作是一项很辛苦的工作。 11月22日,由民航资源网主办的2018民航传播峰会在北京丽都皇冠假日酒店举行。 当然,这并不只是对于航空公司的,还有对很多行业来说,可能都是这样的,有一些企业他们只有六个月或者是最长一年的投资计划,他们想的是最大化的销售,同时也会做更多的广告和活动投入,但是长期来讲,他们的计划可能并不足,对于客户体验来说,也没有太多的关注。所以,我们说的这种本地的广告投入或者是活动投入,就相对少一些。 从自身发展来说,未来五年我们的航线规模要扩张到什么程度,我们的机队规模是什么样子的,我们的主要客户群在哪里,我们现在所处的地理位置有一些什么样的优势。结合各种分析之后,问问自己我是谁,我要对谁说,我要说什么,这个就是我们最基础的品牌定位。 各位在企业中是担当国际传播的承上启下的角色,承上因为这个特殊的情况,可能直接面对企业最大的老板,他觉得我们做得不错,而且跟其他公司也没有差别,但是,为什么海外的大媒体没有关注到我们呢?小媒体可能关注了,但是领导心中觉得当然是要国际大媒体来关注,才是出活、有力量。 说实话,我观察其实我们国内有一家航空公司,在我们那边获得的报道还是比较多的,因为他一直做这方面的工作比较深入,大概从2010年开始就一直在做。但是这个属于勤于插秧,先不问收获,可能是这样的局面。 Jay Sorensen:有的时候中国公司他们会觉得我们吸引外国客户不太可能、不太现实,当然这也是正确的观点,如果你在美国或者是澳大利亚工作了一段时间,你知道有他们的航空公司。 主持人:非常感谢各位能够参加我们的嘉宾座谈。其实在我们这次组织会议的时候,当时也私下跟很多比较熟悉的航空公司、机场他们的市场部门、品牌部门和企业文化部、宣传部门咨询了一下,看看他们对哪些问题包括对哪些方面想了解。 我们会让他感受到他的工作是有价值的,同样对营销口的部门来说,我们会告诉他,当我们的品牌做好了,我们的品牌溢价出来了,你的销售工作才更容易的操作。 Stefan Fillip:我完全同意,很多公司觉得市场营销和品牌建设是一个成本,当然从业务的层面来说,很多高层觉得品牌其实是广告,其实不是这样的。在一些旅客的触摸点,或者是在处理他投诉的时候,其实也不是这个部门做的。 举个例子,我们的品牌和公关很多的时候是跟客舱、地面结合在一起的,我们会告诉客舱这边的同事,当我们去挖掘到你服务中的小故事的时候,一方面我们对外传播的品牌,另一方面对一线员工也是一个很好的鼓励。 提问:你好,在中国的民航行业品牌相对而言,品牌的认知度还没有做到像刚才讲的美国市场不同的细分程度,品牌的差异度还是没有那么高。各位对此有什么见解?或者是对中国的航空公司品牌有什么建议,去提升它自己的差异化程度和它的精准定位。 同样,在我们做产品定价的时候,也是需要考虑到这些问题,甚至包括我们在做品牌传播、营销团队的时候,也依然要考虑到性价比,其实早上有嘉宾问过这个问题,就是我投入这件事情,我多长时间能有回报,这个回报背后的收益、计算逻辑是什么? 我看过一家航空公司曾经某一条航线%是当地的华文媒体,可能对于本土的英文媒体或者是当地语种的媒体,关注得其实真的不是特别多。所以,前面两位女士都为国内的航空公司提供了一些她们的心得。 1、尽量降低老板的期待,不要让他觉得这个事情是可以用用过的方法办到的。因为将心比心嘛,如果我们站在很大的一线国际媒体记者的角度上,他有业绩的,他的业绩是要独家、深度的报道,而且对尽可能多的读者来说是要有兴趣的。 姚褀:很坦白的说,我觉得每一个品牌从业人员都是布道者,我们要对外传播我们的品牌理念,对内我们一定要不断地重复、告诉别的部门我们在做什么,我们做这件事情的价值。 能不能请姚总先帮我们谈谈,比如说站在航空公司的角度,您觉得跨越了这么多的部门,其实大家都在努力去做好一件事儿,去帮航空公司不管是提升他的品牌也好,或者说是做好市场方面的工作也好,您觉得怎么能够协调好这么多比较复杂的跨部门的关系。 大家都是从业者,实话说,国外的媒体环境和国内的环境完全是两回事,我自己分享几个小小的观察,我觉得可能对大家的工作是有用的。 我们知道国内有些航空公司,他的品牌是放在营销委或者是商委下面,可能宣传是放在党群部门下面,媒体关系又是在类似于党群和企业文化部这种部门,但是他们真的是要搞活动的时候,可能又会涉及到其他的部门也要参与进来,比如说像行政部门等等。 Jay Srensen:我自己是一个非常感性的人,如果你有品牌上的情感连接,如果发生一些问题,如果你这个航空公司已经运营了大概5-10年了,如果你是跟一个航空公司跟他们一直飞,飞了5-10年了,如果有什么问题出现的话,你肯定会变得更加宽容一些,因为你会觉得这个航空公司一直都很好,可能今天很不幸发生了一件什么事情。 主持人:我还有一个小问题是给您两位的,有很多中国的航空公司,比如说像中国有一些品牌宣传的公司,想为这些航空公司做一些推广的工作,推广到海外,您对此的观点是什么?这是一个好的策略吗?他们需要邀请一些国际化的公关公司帮他们推广吗? 你把这种有线电视或者是网络电视,如何让他们与消费者进行情感连接其实是比较难的,对于航空公司,我们也是想尽力与客户进行情感连接。 你如果一旦有什么问题,其实你是更容易宽容他们的,但是对于航空公司来说他们是很难去与客户去建立这种情感连接的,我看刚才StefanFillip教授在PPT中展示的图表,您有这么多的品牌,其实我也认识这些品牌,因为他们都非常有能力,比如说时代华纳,他们的能力都很强。 但是,说真正销量的时候,就是你航空公司的一些定位,你想让你的客户热爱你的品牌,同时也要让他们购买你的服务,乘坐你的航班。 李佳:媒界的角度真的太大了,我觉得我无法代表,真的只是个人的感受,作为中国人我希望中国的航空公司发展的越来越好,而且我是首选飞中国航空公司的,为什么不呢?产品、航线已经是越来越全了,从班次的选择上对我而言都是最想飞的时间,最理想的,而且是服务越来越好。 我按照我肤浅的理解(因为我不是民航的行业),我在想,可能一个KPI是说,本季度我们要成为非欧洲的,最受欢迎的中国的航空公司,我觉得这个是比较现实的,因为那个地方有很多的航空,已经耕耘了很多年。 我们坐在这里说出来是很容易的,我自己知道其中的艰辛,所以希望在座的各位继续保持这一份对航空业的热诚和情怀,把它坚持下去都会越来越好。

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